慧灵智障人士服务机构（以下简称“慧灵机构”）是最早从事智障人士训练与康复的NGO之一。

        1990年，创始人孟维娜创办了第一家慧灵——广州慧灵，时至今日，全国范围内已有12家使用统一“慧灵”名称的智障人士服务机构，并初步建立了具有雏形的“特许经营”模式。相对于单纯机构人员规模、资金规模、服务对象数量的扩大，慧灵采用开办特许经营机构的方式，为中国NGO规模化的发展提供了另一种可能的选择。

“超载”后的自然联想

      慧灵创办人孟维娜创办第二家慧灵是在2000年。从1990年，经过10年的发展，广州慧灵以智障人士托养中心和训练学校的服务形式业已成型，资金来源也趋于稳定，慧灵的品牌得到越来越多智障人士家长的认可，家长开始带领孩子从全国各地慕名而来，而广州慧灵渐渐难以吸纳如此庞大的社会需求。

更让慧灵痛心的是，即便慧灵在广州当地扩大经营规模，即便外地家长有能力承担高昂的交通成本和住宿成本，也会造成父母与智障孩子分居异地，情感疏离，“这不利于智障人士的发展”（孟维娜语）。

但慧灵的思考远远不止于扩大服务规模。慧灵认为，社会对智障人士的忽视、政府在服务工作中的缺位是导致智障人士需求无法被满足、无法在当地接受服务的最主要原因。既然如此，服务于智障人士这一庞大群体的最根本方式，还是要影响政策。

因此，孟维娜在1998年来到了首都北京，她和所有人都一样认为：这里是最能影响中央政策的地方，只有中央提升对智障人士的关注，从政策上保证更多智障人士可以获得服务，方能从根本上解决市场需求。

“社区化服务”的诞生

      不过，来到北京的慧灵并没有立即产生政策倡导的能力。2000年，在最初几个月与北京市残联的蜜月期结束后，两者的关系便出现了危机。北京慧灵不得不选择了工商注册，时至今日，这一状况也没有明显好转（除北京慧灵以工商企业的身份注册外，其余慧灵机构均为民政注册的“民办非企业单位”）。

影响政策不成，却带来了另一番影响慧灵甚至中国残障服务的收获。在一位英籍社工专家的引进下，北京慧灵开始探讨新服务模式——“社区化服务”模式。

所谓社区化服务，是对传统的“圈养”式服务的否定，即认为智障人士在社区中互动共融更有利于智障人士的发展，相反，被束缚在封闭的、孤立的托养所中接受训练与治疗，既无法促进智障人士状况的改进，更是对智障人士人性的摧残。具体操作方式，是在社区中建立星罗棋布的工作站和社区家庭，让智障人士生活在社区，与社区居民朝夕相处，锻炼社会交往能力。

慧灵的想法很直接，既然智障人士在封闭式学校学习的技能都是为了能在日常生活中使用，那为什么不直接在生活中教育智障人士呢？以数学为例，孟维娜讲，“完全可以让智障人士去超市购物，这就是学以致用的算术题”，而采用圈养的方式，“其实是对智障人士和工作人员最宝贵生命的浪费，这样的失败已被不断证明”。

      面对巨大的市场需求（据官方统计，智障人士在中国有554万人）和社区化服务模式的成功，慧灵没有采用传统的“传授”方式带复制模式，而是另辟蹊径，移植了企业的严格标准化的“特许经营”模式。这一考虑，在于简单复制可能走样而丧失服务的价值内核，只有标准化，才能将社区化服务的理念毫无遗漏的传承。

西北西南，快速扩张

      “社区化服务”这一崭新服务形式的出现，对家长、对关心中国残障事业发展的国际资助方，都表现出了巨大的吸引力，慧灵在全国范围的扩张也因此而具有了一张制胜王牌。

地处北京的政策制高点优势也在慧灵扩张的过程中发挥作用。从发展战略角度看，北京的价值在于公益资源密集和高瞻远瞩的国际化视野等诸多因素，这对慧灵向全国范围辐射推广，都更具有权威性。按照孟维娜的话就是，“如果从广州出发过去（西部），那里的政府真的对你不感冒，但从北京过去，他们对你客气得不得了”。

      于是，从2003年开始，在德国米苏尔基金会的支持和地方政府的邀请下，慧灵进入了快速扩张期：2003年，西安慧灵创办；此后青海慧灵、天津慧灵等相继开张。这期间，上海、云南、湖北、广西、福建、江西、山东、东北三省和新疆等等省份地区都有家长和成型的服务机构申请成立或加入慧灵。

平均每年都有1家新慧灵在内地开设。此外，慧灵还设置了专职宣传和筹资的“慧灵（香港）智障人士服务有限公司”，依托香港为内地慧灵输送资源。

不到10年时间，慧灵已经从2002年的2家，一跃而成为拥有12家慧灵机构的网络型组织，服务对象超出1000人，员工超过250人，年运作总资金达2000万以上，服务日臻成熟，管理体系也趋于完善。目前，平均计算，慧灵的服务收费已大致占到总收入的40%，另外还有40%的社会各界捐赠和20%的政府购买服务或支持。

      面对如此数量和规模的慧灵机构，这样一个慧灵大家庭，又该如何维系呢？

纳新：特许经营店式扩张

      首先，以商标登记的方法持有“慧灵”字号在广泛的社会服务范围“专利使用”。新加入的机构需签署文件，以“合同约束”的 “准” 特许经营的方式加以管理。

强调合同约束，是因为目前法律上仅规定了商业特许经营（商务部2011年通过了《商业特许经营管理条例》，来对商业特许经营进行规范和管理），目前慧灵是采用契约的方式来授权各地慧灵。

突出“准”特许，是慧灵的特许经营之路才刚刚开始，适用于慧灵全体的服务手册还处于研发中，未来期望能将之作为更为标准化的硬性规定，强制要求所有慧灵加盟店采纳。

      对有意向加入慧灵大家庭的申请者，负责片区发展的慧灵机构（见后文）会对申请者进行先期考察，判断对方是否高度认同慧灵价值观/理念，是否具备能力和资源承担慧灵的工作。有一个前期筹办慧灵的指引，使每一申请加盟的个人或团体很清晰知道自己首先从哪里起步，比如当地需求、地方政府对民间服务的态度（合法登记的难易），社会风气和企业、居民等接纳残疾人的态度如何、当地或附近有否高校（提供大学生志愿者）等等，这些内容都是需要考虑的。

考察各方面基本符合后，慧灵便为申请人或团队以及家长和志愿者提供服务理念的培训，也辅导当地人开始初步的运作，例如家访智障人士，拜访政府登记机关等。

      水到渠成时，申请人便签署合同了，其实所谓契约在目前还是很简单的几条原则：必须认同慧灵的“社区化服务”模式的服务大纲，组织架构必须合符决策和执行分开的治理结构（权力不得高度集中）并说明创办人是第一届董事会理所当然的成员，第一届董事由创办人邀请，其他慧灵的成员占董事会的51%、章程和议事规则、机构110条组织自我评估工具等。

协议签订后，片区慧灵机构会派出技术人员协助在当地完成注册，建立服务体系，提供人员培训等。初创期资金匮乏的机构，还能得到其他慧灵以“借款”形式的支持，基本上可以解决初创期的资金难题，又不形成“依赖”。

至此，一家慧灵机构便“孵化”成功！

      目前来看，慧灵的特许经营方式，在NGO的规模化发展中，尚属首例。这种模式与其他NGO的孵化方式有类似之处，但因为慧灵的“同质性”，“孵化”过程等于孕育自家的孩子，最终孵化出壳的是遵守慧灵大家庭内统一的章程和制度、在管理模式和专业服务技术上达到统一工具、统一绩效指标的“自家人”。

而这样的孵化、扩张，并没有让慧灵支付高昂的扩张成本，这也让慧灵可以在短时间内，将盘子做大，将业务拓展到全国的各个角落。

五级架构下的民主与集中

      目前，慧灵大家庭采取的是五级管理架构：决策委员会——慧灵峰会-——中国各地慧灵服务中心-片区慧灵——各地慧灵。慧灵的整个管理体系和服务体系都根据这一架构来开展。

      “慧灵决策委员会”为慧灵大家庭的最高决策机关。由创始人孟维娜、联合创始人许国贤、峰会轮值主席、片区慧灵负责人、香港慧灵代表等人员构成，有权对重大事项和发展战略做出决策。

      “慧灵圆桌峰会”是慧灵在协调各地慧灵关系中的实践产物。为保证每一家慧灵都能参与重大事项的讨论决策，鼓励每一家慧灵对大家庭的归属感，同时也让各地慧灵在管理和服务上能够标准统一，慧灵设计了“峰会”模式，每年召开一次，迄今已举办7届，由来自各地慧灵的行政负责人，在平等、互信、彼此尊重的基础上，共同对慧灵的重大事项进行讨论、决策，在各地慧灵形成共识。

在2010年之前，峰会一直发挥着最高决策的功能，到2010年，青海峰会决定在“峰会”之上设立“核心团队”，作为慧灵商标和模式技术的持有人，即后来的“决策委员会”。在创办人孟维娜看来，这是“集中”与“民主”的结合，峰会发挥民主议事的功能，决策委员会则是民主上的集中。

峰会下一级是“中国各地慧灵服务中心”，简称“中国慧灵”，作为峰会的秘书处机关，主要对各地慧灵的效率和行为实施监管，同时每月收取各地慧灵提交的会议记录，并在必要时给予反馈。不过，中国慧灵并没有实体注册，资金亦需自筹，下设有若干项目，工作人员来自各地慧灵，类似于企业内部来自各个部门员工构成的项目部。

      “片区慧灵”的设计主要考虑同一片区内大慧灵对小慧灵的管理和帮扶。片区慧灵机构由资源较多、能力较强的广州、北京、西安、重庆四家慧灵构成，分别负责华南、华北、西北、西南地区慧灵机构的扶持与管理。

但从实际操作来看，除了西安慧灵有专项资金用于扶持西北地区慧灵的发展外，其他三地慧灵都缺少足够的资金去扶持片区内的慧灵机构，片区作用并没有有效发挥。对此，孟维娜直言不讳的说，“掏自己的钱做大家的事，你很难让其有持久的动力去做”。

“师训团”和“传帮带”并进

      “师训团”的目标是为慧灵提供专业培训，成员由各地慧灵熟悉管理、掌握服务的核心员工构成，负责编写教材，对各地慧灵机构进行巡回培训和交流，并考核各地慧灵的服务和管理，评估各地慧灵服务是否符合服务大纲。

为促进慧灵机构间的相互学习和交流，慧灵还引入了“传、帮、带”机制，即有能力的慧灵对尚处于学习期的慧灵进行管理和服务技能的支持，这种传授既可作为正式调动或借调形式，由扶持慧灵向被扶持慧灵输送员工，在被扶持机构内暂领团队，也可以由被扶持慧灵向扶持慧灵派出“学员”，学成出师后再返回被扶持慧灵。

      2005年广州峰会专门通过决定，将“传帮带”制度化，要求“旧慧灵须为筹办新慧灵储备和输送人才，特别是成立3年以上的慧灵，须以输送人才为实现使命的指标之一”。

      在这种“决策委员会-峰会”管理模式和“传帮带”支持下，各地慧灵之间依然是彼此独立、责任自负。

慧灵间的相互协作并非无偿展开，而是根据“谁受益，谁承担”的原则行事，例如人员的交流帮扶，受益慧灵需承担交流人员的各项开支。

为应对慧灵成员可能出现的暂时资金周转困难，慧灵设立了资金池，由各家慧灵依能力出资筹集而成。如果某家慧灵出现资金紧张，可采取向资金池借款方式应对资金紧张。

      孟维娜的总结是，慧灵大家庭内没有免费午餐，“亲兄弟、明算账”在这里是铁的规矩。慧灵的规模化发展思路是“特许经营”。所谓特许经营，是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费（中华人民共和国商务部）。

      结合特许经营的一般性风险，笔者认为慧灵的特许经营成败有3个关键点：对特许品牌的忠诚度；对标准化的认可和执行；政府关系的维系。

      前两点是商业领域特许经营的问题，笔者认为这对慧灵同样适用。第三点是对NGO而言的独特风险，即各地慧灵在处理与政府关系时，是否会影响到其他慧灵与政府的关系。

对特许品牌的忠诚度

      对慧灵这样服务不难于被复制的NGO而言，特许经营其实转让的更多是慧灵的品牌和理念。慧灵维系品牌忠诚度的方式，主要通过领先的社区化服务理念和模式、机构间带动发展的“传帮带”模式来保证。

     孟维娜谈到，慧灵的模式对许多地方的草根组织和初创组织非常有吸引力，“因为很明显，作为服务对象的智障人士的生活品质得到大大提高，而社区化模式就是利用社区资源也是少花钱的模式，这一‘好处’比什么样的广告都具有效力，对占领‘市场’是一个绝对的优势”。

     加盟慧灵可以让这些组织在很短的时间里具有站在“巨人”的肩膀上的高度，与时俱进不断有机会学习掌握更多先进的服务模式和理念，这在当地争取政府和社会资源具有事半功倍的效果。

     对老慧灵而言，文化发挥的维系作用可能更强。慧灵的员工大多对慧灵具有极强的归属感，老员工稳定性较强，再加之慧灵的部分工作人员皈依各种宗教，宗教信仰也起到了粘合剂的作用。

对标准化的认可和执行

      商业领域的特许经营在大规模扩张后，往往面对着标准化的执行力度弱化的问题，最终对品牌构成致命损害。慧灵围绕社区化服务模式这一核心，通过行政管理和服务管理这两条主线来保证加盟机构对标准化的有力执行。

      行政管理体系按照“民主与效率兼顾”的思路进行设计，依靠决策委-峰会-片区负责制度，解决的是机构发展、资源配置、人事财务等问题服务管理体系解决的是服务模式、服务质量、服务流程等问题，思路则是标准化、流程化、系统化。

      这种双向管理体系基本可以保证各地慧灵机构按照统一标准和管理机制来进行管理。当然，在实际运作中尚存在一些问题。例如，个别慧灵迫于资金压力，而搬进了政府免费为其提供的大楼，“星罗棋布的社区化服务模式又变成了传统的封闭式服务”。